Fase REM: la etapa más importante del sueño

La fase REM ocupa casi el 50% del ciclo del sueño de los niños pequeños. No obstante, a medida que envejecemos esta etapa tan necesaria para consolidar recuerdos, se reduce drásticamente.

La fase REM se inicia noventa minutos después de conciliar el sueño: la respiración se acelera, aparecen los clásicos movimientos oculares y surgen también las pesadillas más vívidas. En esta etapa es en la que, curiosamente, el cerebro muestra la misma actividad que si estuviera despierto. ¿La razón? Está a punto de llevar a cabo una de sus tareas más importantes.

Hace ya más de 50 años que se descubrió esta etapa del sueño. Ahora bien, cabe decir que la fase del sueño de movimientos oculares rápidos (MOR) o fase REM en inglés (por rapid eye movement) sigue albergando muchos enigmas. Por ejemplo, los científicos tienen claro que es en esta etapa de nuestro descanso cuando el cerebro fija los nuevos recuerdos en nuestra memoria a largo plazo.

Sabemos, además, que actúa como un auténtico escultor descartando aquello que considera irrelevante o poco útil para quedarse con todos esos datos que asume como significativos. De ese modo, va modelando parte de lo que somos, facilita aprendizajes, integra experiencias y logra con ello asentar las bases de nuestra maduración, de nuestra evolución cognitiva, sensorial y también emocional.

Ahora bien, los expertos desconocen, por ejemplo, qué mecanismos son los que guían al cerebro para entrar de pronto en esta fase REM tan asombrosa, tan hiperactiva y llena de posibilidades. Así, estudios como el publicado en la revista Nature y llevado a cabo por los neurólogos Jon Lu y David Sherman nos hablan de un especie de “interruptor” situado en el tronco cerebral.

Sería más bien un conjunto de neuronas especializadas que nos permiten cruzar, por así decirlo, ese umbral y pasar a ese mundo donde los sueños son más vívidos, donde algunas personas pueden andar sonámbulas, y donde nuestro cerebro reorganiza todos esos recuerdos que ha ido codificando durante el día…

“Somos del mismo material con que se tejen los sueños”.

-William Shakespeare-

La fase REM y los fundamentos del sueño

Cuando Sherlock Holmes le comentaba al doctor Watson que el mejor remedio para todos los problemas era dormir, no se equivocaba. Cuando nuestro cuerpo descansa recuperamos la energía y la salud. Una noche de sueño reparador es un mecanismo ideal para reducir el estrés, para ver la realidad desde otras perspectivas y pensar de manera más despejada y acertada.

Dormir es una necesidad biológica. Dejar que nuestro cerebro transite, profundice y adquiera el control en la fase REM es esencial para la mayoría de seres vivos. Es más, sabemos que todos nosotros solemos tener entre 4 y 9 ciclos de sueño dividido cada uno en 5 fases. Los últimos son territorio REM, ahí donde ese sueño paradójico nos facilita un descanso reparador y el que nuestro cerebro pueda llevar a cabo tareas indispensables.

Se sabe, además, que los recién nacidos así como los niños más pequeños pasan la mayor parte de su ciclo del sueño en la etapa REM, de ese modo integran mejor cada experiencia en la que es sin duda, la etapa más importante de su desarrollo. No obstante, a partir de los 6 años esta etapa se reduce ya de forma notable y tiene la misma duración que en un adulto.

Por otro lado, tal y como nos explican los científicos Una de Karni y BS Rubenstein en un estudio publicado en la revista Sciencie, el sueño REM es clave para nuestra percepción y atención, para responder ante los estímulos, para aprender de nuestro entorno y sobrevivir en él. 

Asimismo, conocemos también que todos los mamíferos así como las aves, sueñan, y que tienen su fase REM. Curiosamente, no ocurre lo mismo en peces, lagartos y tortugas…

¿Qué ocurre durante la fase REM en nuestro cerebro y en nuestro cuerpo?

El sueño REM recibe también el nombre de “paradójico” por la peculiaridad de las ondas cerebrales que aparecen en esta etapa del descanso: son desincronizadas, muy rápidas y de bajo voltaje.

Por otro lado, el área cerebral que según los expertos regula esta fase del sueño es el tallo cerebral. Las neuronas corticales y talámicas están más despolarizadas en este etapa, y aparece además un tipo de neurotransmisor con mayor abundancia: la acetilcolina. Asimismo, cuando llegamos a la fase REM solemos experimentar lo siguiente:

  • Respiración acelerada.
  • Movimiento de los ojos.
  • Relajación muscular.
  • Excitación sexual.
  • Aparición de sueños vívidos.

Para comprender mejor cómo actúa y aparece la fase REM, veamos ahora cuáles son las fases del sueño.

Etapa 1

En esta primera etapa son habituales los despertares, así como esa sensación de súbitas caídas. El tono muscular se va relajando poco a poco y predominan las ondas cerebrales alfa y theta.

Etapa 2

El sueño se vuelve más profundo, la frecuencia cardíaca disminuye, así como la temperatura corporal. En este punto, el cuerpo se prepara para entrar en las fases más importantes del descanso.

Etapa 3 y 4

En estas fases el sueño es profundo. Predominan las ondas delta y pueden aparecer ya trastornos del sueño, como terrores nocturnos y el sonambulismo.

Durante esta etapa de sueño NO REM el cuerpo se repara, se regeneran tejidos, se elimina células que ya no sirven y se depura el sistema inmunitario. En el caso de los niños, se estimula el crecimiento de los huesos, de los músculos…

Etapa REM

Han pasado ya entre 90 y 100 minutos de sueño y llegamos por fin a la fase REM. Las ondas cerebrales presentan la misma actividad que si estuviéramos despiertos, nuestros sueños presentan una narrativa con mayor sentido y el cuerpo pierde el tono muscular. Predominan las ondas theta y el cerebro empieza entonces a integrar las experiencias vividas en la memoria a largo plazo.

Este ciclo descrito se repetirá a lo largo de la noche entre 4 y 5 veces.Y en cada ciclo, la etapa REM durará más tiempo, empezando con 10 minutos hasta llegar a una hora (dos si tenemos menos de 30 años y media hora si tenemos más de 65 años).

Tal y como podemos ver, la relevancia a la hora de mantener una buena higiene del sueño es clave no solo para recuperar la energía. Dormir bien, y llegar así hasta la fase REM, es clave para cuidar de nuestros procesos cognitivos, de la memoria, de la atención, la percepción, la capacidad para reaccionar de manera más efectiva a los estímulos del día a día…

Shakespeare dijo una vez que el hombre que no se alimenta de sus sueños envejece pronto. Podríamos añadir además, que la persona que no duerme, tampoco sueña, y quien vive privado de sueños, tampoco vive como merece…

Valeria Sabater

Emociones aflictivas: el peso que frena nuestra felicidad

Las emociones aflictivas o negativas no pueden negarse, ni dejarlas arrinconadas a un lado como si no existieran. Aceptar su presencia es clave para comprender qué quieren decirnos.

Las emociones aflictivas o negativas forman parte de nuestro registro emocional. Actúan como auténticos pesos capaces de frenar nuestro crecimiento, llenando nuestra mente de pensamientos adversos y poco útiles para llevarnos a la deriva de un peligroso desánimo. Algo tan importante como dar nombre a estos estados y quitarles poder, nos ayudará avanzar con mayor integridad.

La envidia, la frustración, la rabia, el rencor, la culpa, la decepción… La mayoría sabemos a qué saben estos estados, conocemos qué se siente conviviendo con ellos y cuánto espacio llegan a ocupar en nuestras vidas si los alimentamos. Así, tal y como nos explica el doctor James Gross, psicólogo de la Universidad de Stanford y uno de los exponentes en materia de gestión emocional, las emociones aflictivas o negativas son como zarzillos del mal (crecen de las zonas más oscuras de nuestro ser).

Los zarzillos son un tipo de plantas trepadoras que tienden a asirse a todo aquello que tenga a su alcance. Gross, señala que cuanto más poder demos a estos estados emocionales, más zarzillos crecerán a nuestro alrededor para dejarnos, poco a poco, completamente inmovilizados. Cabe intuir, por tanto, que no resulta nada fácil liberarse de ellos; de hecho, no vale solo con arrancarlos.

Las emociones aflictivas o negativas dejarán de crecer cuando dejemos de alimentarlas. Así de simple. Conseguirlo, aprender a transitar con este tipo de procesos internos requiere que sembremos en nuestro interior las semillas de la autorregulación. 

“No puede haber arco iris sin una nube y una tormenta”.

-John H. Vincent-

Las emociones aflictivas tienen un lugar importante en nuestra vida

Somos conscientes de que en materia de psicología emocional es muy común atribuir a las emociones aflictivas ese papel negativo y casi hasta “patológico”. De ahí, por ejemplo, que no falten los clásicos artículos y libros de autoayuda destinados a ayudarnos a “eliminar o erradicar” tales estados. Cabe señalar que está idea no es del todo acertada.

Tal y como hemos señalado, estas dimensiones forman parte de nuestro registro emocional. No podemos arrancar así como así esos “zarzillos del mal” si la propia tierra, en su mágica diversidad, se caracteriza por albergar todo tipo de especies. De este modo, dimensiones tan básicas como la tristeza, el miedo, la decepción o la rabia forman parte también de lo que somos, y algo así no se puede erradicar. No podemos negar esas emociones que conforman por tanto parte de la esencia que nos define.

La clave reside en dos aspectos muy básicos: en comprender y en regular. Saber que existen, darles nombre, comprender y gestionar esas emociones negativas es lo mejor que podemos hacer para regular nuestra conducta.

La bruja que también debió ser invitada

Todos conocemos el cuento de la Bella Durmiente. En este relato tradicional los padres de la protagonista organizaron una fiesta para celebrar su nacimiento. En el reino contaban con trece mujeres sabias, con trece figuras dotadas de artes mágicas y gran poder. Sin embargo, eligieron invitar solo a doce de ellas porque había una en concreto caracterizada por su mal genio y trato difícil.

A ella no le llegó la invitación y en el reino imaginaron que no le molestaría tal decisión. Sin embargo, la decimotercera dama, hábil en artes oscuras, sí se sintió agraviada, y como castigó lanzó la maldición que ya conocemos sobre la pequeña. Una de las moralejas que podemos afinar del cuento clásico de la Bella Durmiente es que a todos les resultaba más fácil convivir con esas hadas buenas, con esas doce mujeres amables, optimistas, cariñosas y alegres que tan buen trato tenían siempre.

Invitar a la mesa a la bruja más oscura, darle una silla también a esa figura compleja, hubiera sido un acto de inclusión y responsabilidad. El modo en que la trataron es muy parecido al que hacemos nosotros mismos con las emociones aflictivas: negarlas, hacer como si no existieran. Y el resultado de tal acto es casi siempre terrible y muy nocivo.

Se nos olvida que las emociones, buenas y malas, son simples invitadas. A veces nos visitan unas y se van otras. En ocasiones llegan las menos agradables, pero como tales, también estamos obligados a recibirlas y a convivir con ellas, pero eso sí, sin darles excesivo poder y sin permitir que su estancia sea muy larga…

Controlar las emociones aflictivas como clave de bienestar

Las emociones deben tener un valor adaptativo. Es decir, deben facilitarnos la adaptación a cada circunstancia de nuestro día a día. Así, estudios como el llevado a cabo en la Universidad de Maryland, nos recuerdan que ser hábiles en materia de regulación emocional nos permite desenvolvernos con efectividad en cualquier contexto y situación social.

Por tanto, es recomendable que nos convirtamos en excelentes gestores de estas complejas dimensiones internas. Transitar con ellas sin vetarlas, negarlas o arrancarlas de nuestro registro emocional es clave para nuestro bienestar. Veamos cómo conseguirlo:

  • Las emociones aflictivas aparecen a menudo con un marcador somático: molestias físicas, malestares… Debemos detectarlas, así como el rumor de esos pensamientos negativos con los que se acompañan.
  • Entiende por qué aparecen y qué quieren decirte.
  • Date tiempo: transita con ellas de forma relajada. La meditación puede ayudarte.
  • Canalízalas y exprésalas. Habla con alguien, haz uso de la escritura terapéutica, haz algún deporte para liberar su tensión.
  • Busca una estrategia para resolverlas. No dejes para mañana la molestia que sientes hoy, sé procativo con tus emociones.

Para concluir, no olvidemos sin duda la recomendación más importante: las emociones aflictivas son meras invitadas. Tal y como llegan, muchas de ellas se marcharán. No demos espacios permanentes a quienes en poco tiempo, pueden apropiarse de todo.

Valeria Sabater

7 maravillosas frases de Homero, el genio de la poesía antigua

En las frases de Homero se deja ver un poeta que estuvo siempre atento a captar las motivaciones profundas de los actos heroicos y a destacar los grandes valores colectivos: la familia, la patria y la amistad.

La mayoría de las frases de Homero provienen de alguna de sus dos grandes obras épicas: La Ilíada y La Odisea. Esas son también las obras más importantes de la antigüedad griega. Aunque estas narran hechos fantásticos, durante mucho tiempo se creyó que todo lo que contenía era real.

La vida de Homero está llena de misterios. De hecho, aún no hay acuerdo sobre si existió o no. Se sostiene la hipótesis de que fue un personaje inventado y que arbitrariamente se le otorgó la autoría de los grandes poemas épicos. Estos habrían sido escritos por varios griegos, de los cuales se perdió el rastro.

Sea como fuere, lo cierto es que muchas de las frases de Homero se han conservado intactas hasta nuestros días. En ellas se revela una gran sensibilidad, genio y sabiduría. Enseguida te presentamos siete de las más recordadas.

Nada hay tan dulce como la patria y los padres propios, aunque uno tenga en tierra extraña y lejana la mansión más opulenta”.

-Homero-

1. Una de las frases de Homero sobre el genio

Esta es una de las frases de Homero que tiene plena actualidad, pese a que fue escrita ocho siglos antes de nuestra era. Dice: “El genio se descubre en la fortuna adversa; en la prosperidad se oculta”.

El poeta se refiere a que los momentos más difíciles hacen emerger virtudes y capacidades que muchas veces ignorábamos. La adversidadnos lleva al límite y en ese límite se manifiestan las fuerzas que en ocasiones permanecen ocultas dentro de nosotros mismos.

2. Compartir las cargas

Muchas de las frases de Homero hacen alusión a las realidades colectivas, tales como la familia, la patria o el círculo de amigos. Este poeta le concedía suma importancia a estas instancias. No podía ser de otra manera con alguien que recogía los ideales de la Grecia Antigua.

Una de sus sentencias dice: “Llevadera es la labor cuando muchos comparten la fatiga”. Quiere decir que el saberse parte de una actividad colectiva hace que las cargas se experimenten de una forma más liviana.

3. La herida depende de quien la propina

Esta es una de las más bellas frases de Homero. Señala: “Poco duele la flecha de un hombre vil y cobarde”. Hace referencia a que una herida, en sentido físico o figurado, duele dependiendo de las calidades del agresor.

Es una llamada a valorar el daño en función de quién lo produzca. En otras palabras, no vale la pena sufrir por aquellas heridas que son propinadas por alguien de quien no se puede esperar más que actos ruines y mezquinos.

4. Lo grande y lo pequeño

Muchos poetas de todos los tiempos, incluido Homero, han reflexionado sobre el verdadero valor de lo grande y lo pequeño, de lo fuerte y de lo frágil. A veces estos conceptos no son tan obvios como puede parecer de entrada.

Homero dice: “Una pequeña roca retiene una gran ola”. Se trata de un símil para destacar el hecho de que un obstáculo firme, puede detener la fuerza de una realidad que aparentemente es mucho más poderosa. Lo que importa no es la magnitud, sino la consistencia.

5. Estamos condenados

Una de las frases de Homero señala lo siguiente: “Cualquier momento puede ser el último. Todo es más hermoso porque estamos condenados”. Es una bella sentencia que nos invita a ver la muerte y el final como algo inspirador.

A veces no está mal recordar que todo termina, hasta la vida misma. Si somos conscientes de esa finitud, estamos en mayor capacidad de apreciar lo que hay en cada momento. Estamos condenados a morir y esto debería impulsarnos a intensificar nuestra vida.

6. Las armas y la violencia

Esta es una frase profunda que está llena de contenido. Señala: “La espada misma incita a actos de violencia”. Obviamente, Homero no se refiere a la espada en sí, sino a cualquier tipo de arma con la que sea posible hacerle daño a otros.

Nos recuerda que la existencia misma de las armas es ya un llamado a la violencia. ¿Para qué están ahí si no es porque se ha considerado la posibilidad de usarlas en caso de necesidad? La sola presencia de las armas evoca las conductas violentas.

7. La necesidad, una maestra

Frente al tema de la necesidad, Homero dice: “No hay mejor aguijón que la necesidad”. Se refiere a que una carencia, un vacío o un deseo son las fuerzas que activan nuestra energía vital. La falta es lo que mueve nuestras vidas.

Habla de la necesidad como un “aguijón”, en tanto se convierte en una insistente llamada para a actuar. Genera inconformidad, molestia y deseo de aliviarla. Por el contrario, la satisfacción nos mantendría en un estado de plácida pasividad.

De la vida de Homero se sabe poco. Se dice que fue ciego y que en un punto dado le fue encomendado rescatar las leyendas populares. Sea como haya sido, lo cierto es que su obra y sus sentencias han estado ahí desde el origen de nuestra cultura sirviendo como un faro para avanzar.

Edith Sánchez

¿Qué es la contradependencia y por qué afecta a tanta gente?

Quienes son víctimas de la contradependencia suelen tener una vida social muy activa y una vida en general muy dinámica. Es una forma de no estrechar los lazos con nadie y no permitir que se haga visible su vulnerabilidad y soledad.

La contradependencia es una palabra nueva que se creó para nombrar un fenómeno que también es relativamente nuevo: la tendencia al desapego afectivo por miedo. No hace muchas décadas lo que se consideraba “normal” era estrechar los lazos con otros. Los vínculos familiares se protegían y se cultivaban, así como los lazos con la comunidad.

Actualmente sigue manteniéndose esa cercanía en los pueblos pequeños, aunque no con tanta fortaleza como antes. En cambio, en las ciudades, especialmente las más grandes, parece haber una epidemia de contradependencia. Mucha gente quiere que nadie se inmiscuya en su vida. La mayoría de las relaciones se consideran efímeras o circunstanciales. Se privilegia la vida en solitario.

“Estoy solo y no hay nadie en el espejo”.

-Jorge Luis Borges-

Aún así, también es frecuente la queja frente a la soledad. Muchos quisieran que las cosas fueran diferentes, pero tampoco están dispuestos a cambiar decididamente. Es como si se deseara que ahí estuviera el otro, pero sin los inconvenientes y contradicciones que encarna esa otredad. Ni se quiere admitir la dependencia, ni se quiere pagar el precio de la contradependencia. Esa es la paradoja.

Características de la contradependencia

Contrario a lo que se pueda pensar en primera instancia, las personas que tienen problemas de contradependencia no son solitarias, ni se aíslan ni acostumbran a tener un círculo pequeño de amigos. Todo lo contrario. El miedo a la intimidad los lleva al otro extremo. Son de los que van de reunión en reunión, de fiesta en fiesta. Están “en todo”.

La principal característica de la contradependencia es la dificultadpara conectar profundamente con otro ser humano. Además de esto, también hay otros rasgos que la identifican:

  • Establecen relaciones fácilmente, pero luego se detienen y no avanzan.
  • Dicen sentirse “atrapados” si alguien quiere intimar con ellos.
  • Se alejan de los demás sin ningún aviso previo.
  • Sienten simpatía por las personas que se muestran carentes o necesitadas.
  • Casi siempre están “ocupados.
  • No piden ayuda a pesar de que la necesiten.

Huir antes que sufrir

La lógica de alguien afectado por la contradependencia se basa en la idea de que se debe evitar sufrir, a toda costa y al precio que sea. Siente que estrechar los lazos con alguien es un asunto que entraña grandes riesgos. Teme sentirse vulnerable y teme ser abandonado. Por eso se arma con un caparazón para no sentir y abandona antes de que lo dejen a él.

Los contradependientes rara vez entran en conflicto con los demás. El conflicto exige cierto grado de intimidad y de vinculación, que es precisamente lo que ellos evitan. Para los otros su actitud puede resultar muy extraña e incomprensible. Un día desaparecen, sin que haya existido un inconveniente y sin dar ninguna explicación.

Son el tipo de personas que te dicen que están más centrados en el éxito, o en sus proyectos, que en tener una relación. Consideran a esta última algo poco serio, o de poco valor. También tienen un aire de aparente superioridad. Sienten que son demasiado evolucionados como para que los demás los comprendan, o que los otros quieren aprovecharse de sus múltiples virtudes.

Un mundo interior invadido por el miedo

Detrás de las personas que caen en la contradependencia lo que hay es miedo, con todas sus letras. Esta actitud evitativa probablemente nace de experiencias pasadas que no se han superado del todo. Particularmente, de duelos sin concluir o vivencias traumáticas durante la infancia. Se trata de personas que han sido heridas o abandonadas y que decidieron dejar de sentir para no volver a pasar por un dolor así.

El problema es que terminan por creerse su propia mentira. No les parece que tengan un problema, sino todo lo contrario: piensan que son mejores que los demás. Se trata de un mecanismo de compensación para sobrellevar su propia vulnerabilidad. Suelen ser bastante duros consigo mismos y muy severos a la hora de juzgar sus propios errores.

Las personas contradependientes se ponen muy tensas en situaciones muy personales o íntimas. Si llegan a sentir que necesitan de otro, experimentan vergüenza y se recriminan a sí mismos. También son bastante desconfiados. En general, piensan que las demás personas tienen intenciones escondidas o una agenda oculta.

En el fondo, los contradependientes sufren mucho. Sienten el vacío y la soledad, pero como están marcados por la prevención, prefieren renunciar a ser más felices, aunque tengan la oportunidad de construir relaciones positivas con otros. Lo que está claro es que estas personas necesitan comprensión, afecto y quizás ayuda profesional para romper la coraza que los atrapa.

Edith Sánchez

Las cinco dimensiones de la curiosidad

Los psicólogos han elaborado una amplia serie de trabajos de investigación sobre los muchos beneficios de la curiosidad. Incrementa la inteligencia: en un estudio, los niños muy curiosos de entre 3 y 11 años ganaron en la prueba de inteligencia por 12 puntos más que sus contrapartes menos curiosas. Aumenta la perseverancia, o agallas: se ha demostrado que simplemente describiendo un día en el que sentimos la curiosidad estimula la energía mental y física en un 20% más que contando un momento de felicidad profunda. Y la curiosidad nos empuja hacia un compromiso más profundo, un rendimiento superior y objetivos más significativos: los estudiantes de psicología que durante su primera clase se sintieron más curiososque otros disfrutaron más las clases, obtuvieron notas finales más altas y posteriormente se inscribieron en más cursos de la misma disciplina.

No obstante, desde nuestro punto de vista, otra corriente de investigación sobre la curiosidad resulta igualmente importante. Desde la década de 1950, los psicólogos han ofrecido teorías que compiten sobre lo que influye en que una persona sea más curiosa que otra. En lugar de considerar la curiosidad como un rasgo único, podemos dividirla en cinco dimensiones distintas. En lugar de preguntar: «¿Siente curiosidad?», Podemos preguntar: «¿Cómo siente curiosidad?»

Breve historial

En la década de 1950, Daniel Berlyne fue uno de los primeros psicólogos en ofrecer un modelo integral de la curiosidad. Argumentó que todos buscamos el punto ideal entre dos estados profundamente incómodos: la falta de estímulo (hacer frente a tareas, personas o situaciones que carecen de la suficiente novedad, complejidad, incertidumbre o conflicto) y la estimulación excesiva. Para ese propósito usamos o bien lo que Berlyne llamó «curiosidad diversa» (cuando una persona aburrida busca algo -cualquier cosa- para provocar la excitación) o lo que él denomina como «curiosidad específica» (cuando una persona hiperestimulada intenta entender lo que ocurre para reducir la excitación a un nivel más manejable).

Basándose en las ideas de Berlyne, en 1994 George Loewenstein, de la Universidad de Carnegie Mellon, propuso la teoría de la «brecha de la información». Postuló que la gente se vuelve curiosa al darse cuenta de que carece del conocimiento deseado; esto crea una sensación desagradable de incertidumbre, que nos impulsa a descubrir la información que nos falta.

Pero estas teorías, centradas en nuestro deseo inherente de reducir la tensión, no explican otras expresiones de la curiosidad: los turistas paseando por un museo, los empresarios analizando los comentarios de las pruebas beta, las personas absortas en un libro. Edward Deci de la Universidad de Rochester las ha estudiado en la década de 1970, argumentando que la curiosidad también refleja nuestra motivación intrínseca «a buscar novedad y desafíos, a ampliar y ejercitar nuestras capacidades, a explorar y a aprender». Nos sirve no solo para evitar la incomodidad, sino para generar experiencias positivas.

En otro estudio, el psicólogo Marvin Zuckerman de la Universidad de Delaware pasó cinco décadas (desde la década de 1960 hasta la década de 2000) estudiando la búsqueda de las sensaciones o la disposición a asumir riesgos para adquirir experiencias variadas, novedosas e intensas. En 2006, la psicóloga Britta Renner, de la Universidad de Konstanz, inició el estudio de la curiosidad social, o el interés de las personas en cómo piensan, sienten y se comportan otros individuos.

El modelo de las cinco dimensiones

Al sintetizar esta y otras investigaciones importantes, y conjuntamente con nuestro colega de la Universidad de George Mason, Patrick McKnight, creamos un modelo de la curiosidad en cinco dimensiones. La primera dimensión, derivada del trabajo de Berlyne y Loewenstein, es la sensibilidad a la carencia, que reconoce un vacío en el conocimiento y al rellenarlo se recibe el alivio. Este tipo de curiosidad no siempre trae una buena sensación, pero las personas que la experimentan trabajan sin descanso para resolver problemas.

La segunda dimensión, influenciada por la investigación de Deci, se denomina la exploración feliz, que supone continuas preguntas sobre las fascinantes características del mundo. Se trata de un estado placentero; la gente parece tener una alegría de vivir.

La tercera dimensión, surge de la investigación de Renner, como la curiosidad socialhablar, escuchar y observar a otros para aprender de lo que piensan y hacen. Los seres humanos son animales sociales en esencia, y la manera más real y eficaz de determinar si alguien es amigo o no es informarse. Algunos incluso pueden curiosear, espiar o cotillear para conseguirlo.

La cuarta dimensión, basada en el trabajo reciente de Paul Silvia, un psicólogo de la Universidad de Carolina del Norte en Greensboro, sería la tolerancia al estrésla voluntad de aceptar e incluso aprovechar la ansiedad asociada a la novedad. Las personas que carecen de esta capacidad experimentan una falta de información, se asombran y se interesan por los demás, pero no son propensos a dar un paso adelante y a explorar.

La quinta dimensión, inspirada en Zuckerman, presenta una búsqueda de excitación: estar dispuesto a asumir riesgos físicos, sociales y financieros para adquirir experiencias variadas, complejas e intensas. Las personas que sienten esta curiosidad quieren intensificar las ansias de afrontar la novedad, no reducirlas.

Hemos comprobado este modelo desde varias perspectivas. Con Time Inc. realizamos encuestas en todo el territorio de EE. UU. para descubrir cuál de estas dimensiones conduce a los mejores resultados y genera beneficios especiales. Por ejemplo, la exploración feliz tiene el nexo más fuerte con la experiencia de intensas emociones positivas. La tolerancia al estrés presenta la mayor vinculación con la satisfacción de la necesidad de sentirse competente, autónomo y de pertenencia. La curiosidad social se asocia más con el hecho de ser una persona amable, generosa y modesta.

Con Merck KGaA, hemos explorado las actitudes y las expresiones de la curiosidad relacionada con el trabajo. En una encuesta de 3.000 trabajadores en China, Alemania y los Estados Unidos, encontramos que el 84% creen que la curiosidad abre paso a nuevas ideas, el 74% opinan que alienta las aptitudes únicas y valiosas, y el 63% consideran que ayuda a obtener un ascenso laboral. En otros estudios en diversas ubicaciones, hemos localizado pruebas de que cuatro de las dimensiones -exploración feliz, sensibilidad a la carencia, tolerancia al estrés y curiosidad social- mejoran los resultados en el trabajo. Las dos últimas parecen particularmente importantes: sin la capacidad de tolerar el estrés es menos probable que los empleados busquen desafíos y recursos y que expresen su desacuerdo, y son más propensos a sentirse irritados y a retirarse. Mientras que los trabajadores socialmente curiosos resultan mejores para resolver conflictos con sus colegas, suelen recibir más apoyo social y son más efectivos para establecer conexiones, confianza y compromiso en sus equipos. Las personas o grupos que experimentan altos niveles de ambas dimensiones parecen más innovadores y creativos.

Una visión monolítica de la curiosidad no es suficiente para comprender el modo en el que esa calidad conduce al éxito y a la satisfacción en el trabajo y en la vida personal. Para descubrir y aprovechar el talento y para formar grupos que son mayores que la suma de sus partes, se necesita un enfoque más matizado.

Un artículo escrito por  

La peculiar estrategia de Google para contratar al mejor talento

En Google se toman su tiempo con los procesos de selección, pero merece la pena: el fantástico equipo humano con el que cuentan asegura en gran parte su éxito. Pero ¿cómo consigue Google contratar al mejor talento? Te explicamos su peculiar estrategia.

Detrás de toda gran compañía hay un gran equipo. Titanes tecnológicos como Google cuentan con los mejores ingenieros y desarrolladores que dan vida a los productos que después mueven los destacables departamentos de marketing, ventas y comunicación.

El elevado salario que ofrece Google no es lo único que les asegura tener el mejor talento dentro de la compañía. La clave está en la estrategia que usan en Google para contratar candidatos.

En la mayoría de empresas los procesos de selección consisten en una prueba o llamada telefónica, una entrevista presencial con un reclutador, y la decisión final probablemente la tome una persona. En la compañía de Mountain View los procesos son bastante lentos, pero en ello radica la clave de su éxito.

En Google un grupo entero de empleados tienen que dar el visto bueno al nuevo candidato, la decisión no se toma de manera individual. Podría describirse como un comité de contratación.

Estudios nos dicen que los equipos que tienen opiniones divergentes pueden tomar mejor decisiones menos sesgadas. Y esto también se aplica a la manera en la que tomamos decisiones de contratación” explicó la reclutadora senior Lisa Stern Haynes.

De esta manera, evitan equivocaciones a la hora de contratar nuevos candidatos, evitando que algún reclutador se decline más por un empleado por ser un conocido, tener más presión de tiempo o  simplemente realizar un mal juicio, entre otros.

Pese a ralentizar el proceso de contratación, desde el punto de Haynes merece la pena, ya que consigues contratar el mejor talento a la primera en vez de perder el tiempo apostando por empleados que después no encajan del todo.

El comité de contratación normalmente se compone de distintos líderes del departamento al que vaya a incorporarse el nuevo candidato, y van rotando entre cada 3 y 6 meses. Lo más curioso de todo es que el reclutador principal no forma parte del comité.

Entonces ¿cómo toman la decisión? El reclutador principal entrevista al candidato y rellena un formulario detallado sobre el candidato, sus recomendaciones, la entrevista, etc. Después el comité se encarga de revisar el formulario y toma la decisión de manera objetiva e imparcial. No solo analizan si cubrirá las necesidades inmediatas del puesto, sino también si dicho candidato beneficiará a la empresa a la larga.

Escrito por Christiane Drummond

Cómo elegir el mercado adecuado para la expansión de tu startup

Presta atención a los siguientes apuntes si tienes en mente la expansión internacional de tu startup y todavía no sabes en qué mercados extranjeros recalarán tus productos o servicios.

Si has tenido una idea potente, ha fraguado en el mercado y ha demostrado ser viable es probable que tengas en mente expandir tu startup a nivel internacional. Numerosas empresas europeas toman las rutas predeterminadas de apostar directamente por Estados Unidos, o bien agregar un mercado cercano a priori fácil, como una startup alemana que se expande a Austria o una startup británica que hace lo propio en Irlanda.

Si bien tampoco es necesario hacer un análisis de mercado al estilo de Mckinsey completo para una empresa con 50 empleados, existen algunos pasos que puedes acometer para completar el proceso de decisión y elegir el mercado más adecuado para la expansión de tu startup. Los siguientes cuatro pasos tienen la llave.

  • Paso 1: define las opciones: Es fundamental no dar nada por sentado y preguntarte si tiene más sentido definir tu expansión por ciudades, países, idiomas, o ecosistemas. Son muchas las startups que ponen el foco en urbes determinadas, desde Citymapper a Uber o Deliveroo. Para las compañías en insurtech y fintech, las regulaciones y licencias deben ser exhaustivamente analizadas para el proceso de crecimiento e internacionalización. Sin embargo, para la mayoría de las empresas tecnológicas, incluidas SaaS, fintech y eCommerce, utilizar cada país como unidad es la mejor manera de pensar en el crecimiento del mercado.
  • Paso 2: Prioriza los mercados: Es importante dilucidar qué es lo que realmente le importa a tu negocio específico. Para ello, deberás analizar si el tamaño y el volumen del mercado al que te quieres expandir es lo suficientemente grande, si existen sinergias con el actual, cuál es la densidad de competidores, si ese mercado se encuentra en auge o en estado de contracción, quiénes son los posibles aliados, qué posibles trabas burocráticas, administrativas o arancelarias te puedes topar en el camino, qué canales logísticos tienes, cuáles serán tus socios o como te afectarán a ti y a tu equipo las diferencias de huso horario.
  • Paso 3: Reflexionar y decidir: Una vez que tu equipo haya reunido los datos anteriores es fundamental reunirse para tomar una decisión tras recibir el feedback y los aportes de tu equipo de gestión. Si no posees ninguna clase de experiencia previa en el país, es importante pasar tiempo allí para hacerse una idea de las características locales. Por ejemplo Sujay Tyle, fundador de Frontier Car Group, visita todos los mercados en los que operan cada trimestre, cubriendo Nigeria, Pakistán, Turquía, Chile, Indonesia y México, además de la sede central en Alemania.
  • Paso 4: Revisión anual: Expandirse a nuevos mercados lleva tiempo, por lo quees fundamental reevaluar y revisar periódicamente la inversión en nuevos mercados para implementar cambios y modificar el enfoque. Cuánto más rápido vaya el mercado, menos espaciadas deben ser las revisiones. Debes recordar que el proceso no será una réplica del mercado actual, sino que deberás enfrentarte a nuevos problemas y desafíos, trabas locales, malas contrataciones, y modificaciones de producto, estrategia y mensaje.

Escrito por Andrea Núñez-Torrón Stock

Las claves de 5 expertos para invertir en startups tecnológicas en España

Recopilamos las impresiones de cinco expertos en la particular arena de la inversión en startups españolas: sus consejos, visión de futuro y perspectivas de mercado.

España cada vez es un país más interesante para los fondos de capital riesgo, ya no solo patrios, sino especialmente los procedentes de fuera de España. El pasado curso, más de 800 millones de euros fueron destinados a startups de base digital en nuestro país; un montante del que el 70% procedió ya de fondos internacionales.

Un despegue del ecosistema emprendedor que responde a un gran número de razones (más allá del clásico “se vive bien en España” que argumentan muchas startups con profesionales foráneos) pero que también afronta una gran variedad de desafíos para su consolidación.

A partir de su intervención en el reciente DigitalES Summit 2018, el evento organizado por la patronal díscola del sector tecnológico, recopilamos las impresiones de cinco expertos en esta particular arena, sus consejos, visión de futuro y perspectivas de mercado: 

Daniel Zinkin, Head of Technology for Global Investment Banking en JP Morgan Chase

  • “Un modelo sostenible a largo plazo debe sustentarse en impulsar el talento, el ecosistema y la educación. Hay que unir todas piezas para construir el entorno, ya que cada una de ellas por sí sola no es suficiente. España tiene muchas de esas piezas, pero tiene que profundizar a la hora de compartir conocimiento y recursos, como sucede ya en Londres. Eso requiere un profundo cambio cultural y un impulso tanto privado como público”.
  • “Si tienes un buen ecosistema emprendedor, aunque haya una mala regulación o impuestos altas, las startups se acostumbrarán a operar así. Lo importante es tener ese ecosistema de talento, partners, etc. Aunque es obvio que la incertidumbre no ayuda en absoluto y la regulación puede ayudar pero no es lo fundamental”.

Alberto Fumo, Head of M&A y miembro del Global Business Policy Council

  • “No es sencillo llevar a cabo una compra o fusión exitosa, especialmente que lo sea para todos los polos. Hay que tener mucho cuidado, analizar bien el equipo de gestión y asegurarse de que la integración va a funcionar incluso aunque el equipo se vaya”.
  • Europa esta tratando de poner el emprendimiento y el fomento de startups en la agenda, pero los gobiernos locales están presionando para mantener todo el control. Es difícil con esa dualidad mantener el ritmo de innovación de Estados Unidos. Hay que proporcionar incentivos para que el talento pueda desarrollarse en Madrid, por ejemplo, porque tenemos mucho potencial pero hay que actuar y actuar rápido”.

Borja Arteaga, Partner en el fondo PJT Partners

  • “Hace falta dinero, talento y un ecosistema que permita convertir el talento en una realidad de negocio”.
  • Dinero hay a espuertas, tanto en España como en Europa y en el mundo por la liquidez a raíz de las políticas monetarias y que se ha canalizado en vehículos de inversión muy sofisticados“.
  • “El ecosistema en España presenta un buen talento, grandes eventos y muy buenas escuelas de negocios, así como costes laborales razonables… pero falta un ecosistema legal bueno para que se puedan desarrollar las startups”.
  • “No creo que haya burbuja: la transición digital tiene numerosos efectos positivos en la productividad”.

Antonio Giménez de Córdoba, Partner en el fondo Seaya Ventures

  • “La inversion en startups está creciendo sobre todo porque el inversor internacional está mirando cada vez más a España y a proyectos más ambiciosos y con rondas más grandes. Antes España no estaba en el radar, y ahora los inversores ya vienen incluso una vez al mes”.
  • Necesitamos reglas de juego que permitan operar a las empresas colaborativas. Actualmente, tenemos reguladores fragmentados y que van por detrás de la gran velocidad del mercado digital. La incertidumbre jurídica es algo que puede echar para atrás a los inversores internacionales”.

María Benjumea, Fundadora y presidenta de Spain StartUp– South Summit

  • “Dinero hay y mucho, lo que está es buscando buenos proyectos. La combinación ideal es tener talento, saber presentarlo y lo más importante es tener un buen producto”.
  • Hemos vivido una evolución muy importante, con un posicionamiento de España muy bueno: hace unos años se hablaba de que había muchísima distancia con otros países europeos, pero hemos avanzando a pasos agigantados... por lo que si empujáramos con una apuesta de país por el emprendimiento nos saldríamos del mapa”.
  • “Todos los diferentes actores del ecosistema estamos de acuerdo: startups, inversores, corporaciones… En un mundo que se mueve a velocidad de vértigo, es clave la innovación abierta para las corporaciones. Es cierto que los actores clásicos como las universidades y centros de innovación siguen estando ahí, pero ha surgido un nuevo jugador que son las startups. En cualquier caso, todos queremos que el ecosistema madure lo más rápido posible, porque es la esencia del desarrollo de la riqueza y evolución económica”.
  • Necesitamos acompañamiento de la apuesta como país por parte los gobiernos que son los únicos que pueden cambiar la regulación: hacerlo todo sencillo para que se puedan hacer las cosas rápidas”.
  • “La principal clave en una startup es el equipo y una startup no puede pagar. Si queremos apostar por el ecosistema, no puede haber subida de impuestos”.

Escrito por Alberto Iglesias Fraga

Para innovar como una ‘start-up’, combine ‘lean’ con inversión de riesgo

Se dice que la metodología lean start-up puede ayudar a las grandes empresas a innovar de manera rápida y efectiva frente a la disrupción continua, incluso transformando a las empresas en centros de crecimiento continuo. Como respuesta a esta propuesta, muchas empresas han comenzado a utilizar estas ideas: un estudio reciente de 170 organizaciones con ingresos de más de 1.000 millones de dólares (más de 855 millones de euros) encontró que, a día de hoy, más del 82% está empleando la metodología lean start-up en algún aspecto de su negocio.

Sin embargo, para todos los recursos que se han utilizado para aplicar este enfoque, estas organizaciones aún no tienen mucho que mostrar. Los tiempos de comercialización más rápidos, una mayor flexibilidad en el camino y un mayor enfoque en el cliente (resultados comunes de una implementación con éxito de la metodología lean) son todos aspectos positivos. No obstante, es difícil que representen la transformación que se ha prometido con este nuevo enfoque. Entonces, ¿qué falta en esta fórmula para el crecimiento?

Bastante. De hecho, falta la mitad para ser exactos. El método que utilizan los centros de innovación exitosos de todas partes para crear un nuevo crecimiento conlleva dos partes: el lado emprendedor (responsable de gestionar el descubrimiento, validación y desarrollo de nuevos negocios) y el lado de la empresa (responsable de administrar la cartera de estos negocios sobre el uso de tesis de inversión y decisiones de financiación con el fin de dar forma y, en última instancia, capturar un nuevo valor).La interacción continua entre estos dos lados es lo que impulsa el crecimiento, más que cualquier actividad o agente en particular.

Al emplear un enfoque lean en su organización estaría consiguiendo la mitad del modelo correcto, pero no es suficiente. Para que las empresas creen sistemas de crecimiento exitosos, además de implementar metodologías lean start-ups, también necesitan mentalidades y mecanismos de inversión de capital riesgo. Necesitan lo que se conoce como una junta de crecimiento.

Una junta de crecimiento es un grupo de altos ejecutivos dentro de una organización que se reúnen de forma regular para revisar, discutir y, en última instancia, financiar o eliminar nuevas iniciativas de crecimiento. Funciona como el equivalente empresarial del capital riesgo y utiliza métodos similares a los de las entidades de capital riesgo para evaluar y decidir sobre oportunidades. En los últimos años, hemos establecido y convocado juntas de crecimiento en más de una docena de compañías Fortune 200 para proporcionar la otra mitad del nuevo ecosistema de crecimiento.

El impacto ha sido sustancial. El CEO de Citi Global Cards, Jud Linville, dice: «La instalación de juntas de crecimiento llevó a un cambio drástico en la forma en que recurrimos y apoyamos el crecimiento en Citi Cards. La junta se aseguró que podíamos avanzar rápido cuando se presentaron grandes oportunidades, nos obligó a eliminar start-ups cuando fue necesario y nos ayudó a pensar como inversores de empresas emergentes, buscando señales imperfectas y respuestas que fueran lo suficientemente buenas en lugar de exigir pronósticos desconocidos de nuestros equipos».

Si se crean de forma correcta, las juntas de crecimiento no son simplemente una extensión a nivel ejecutivo de la mentalidad empresarial abarcada por los métodos lean, sino que agregan una dimensión completamente nueva a la conversación sobre iniciativas comerciales. En conjunto, estas dimensiones se combinan para formar la mejor base posible para descubrir y hacer crecer las iniciativas.

La vicepresidenta de innovación de Nike, Hannah Jones, dice que la compañía hace uso de las juntas de crecimiento para buscar nuevas oportunidades para brindar un mejor servicio a los atletas e impulsar un crecimiento rentable y sostenido: «La metodología rigurosa sirve como un enfoque que usamos para resolver las fricciones de los clientes y atender las necesidades no satisfechas para enfocarnos en aprendizajes reales en el mercado».

Las juntas de crecimiento son complejas y evolucionan, no son una serie de pasos ni están creadas desde una caja. Dicho esto, estos son algunos principios a tener en cuenta a medida que introduce las juntas de crecimiento en su plan de innovación actual:

Convoque a los miembros de forma regular. Las juntas de crecimiento solo funcionan bien si siguen una cadencia regular, con todos los miembros presentes. Esta no es una reunión única o esporádica, sino una conversación continua que se desarrolla a intervalos regulares. La junta debe desarrollar nuevas formas de pensar sobre las oportunidades como un equipo. Las reuniones trimestrales con todos los miembros presentes para revisar, discutir y tomar decisiones son la mejor manera de organizar su junta de crecimiento. No puede votar sin estar presente, ni ponerse al día más tarde; tiene que ser parte de la conversación, en persona, para poder participar.

Considere un gran volumen de apuestas. Al igual que las empresas de capital de riesgo, las juntas de crecimiento se preocupan por las carteras, no por las oportunidades únicas. Una reunión de la junta de crecimiento debe centrarse en un número considerable de apuestas construidas en torno a una tesis de crecimiento coherente. Al actuar en una cartera, su junta de crecimiento aplica los aprendizajes de cada oportunidad a los demás, para maximizar la velocidad de aprendizaje. Y teniendo en cuenta una variedad de oportunidades también maximiza sus posibilidades de encontrar éxitos rotundos.

Una vez que los líderes pasan de pensar en términos de apuestas simples a un portafolio, empoderan a los equipos para aumentar la cantidad de ideas que evalúan en un orden de magnitud, desde dos o tres hasta 20 o 30, y fomentan una alta tasa de fallos. Este cambio es productivo: debe querer alejarse de imaginar que puede predecir el futuro y, en su lugar, utilizar un enfoque de cartera para descubrir la versión correcta del futuro en el momento adecuado.

Haga las preguntas correctas. Una vez que haya convocado a su equipo de ejecutivos sénior, que haya desarrollado una tesis de crecimiento y haya creado una cartera de oportunidades, debe guiar a la junta para que haga las preguntas correctas. Las preguntas correctas son diferentes para las distintas etapas que atraviesan las start-ups, pero siempre están alineadas con la verdad comercial en lugar de los escenarios innovadores.

En la etapa inicial, las preguntas deben ser sobre la velocidad y el coste del aprendizaje: ¿qué tipo de evidencia tenemos para confirmar o rechazar una suposición? En esta etapa, usted está buscando señales de que un equipo se encuentra en el camino correcto, a diferencia de mediciones duras y cuantitativas que impondrían una carga excesiva a las nuevas ideas.

En la etapa del producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés), las preguntas deben centrarse en el ajuste del cliente y del mercado de productos, así como en la economía de la unidad que impulsará el valor de la empresa. Algunos ejemplos de preguntas que se alinean con esta etapa para explorarla son: qué tipo de máquina está construyendo, cuánto le gusta a los clientes y cuánto valor podría traer a la organización en última instancia.

Solo cuando llegue el momento de escalar debería comenzar a preguntar sobre la rentabilidad, el margen y las proyecciones de ingresos. Lo peor que puede hacer es medir un inicio contra las razones financieras de la empresa.

Invierta en equipos y problemas, no en ideas. Cuando se financian nuevas iniciativas, por lo general los ejecutivos piensan en qué estrategias implementar y cómo ejecutarlas. Las juntas de crecimiento, por el contrario, financian el espacio problemático y el equipo que lo sigue, no la idea o la estrategia per se. Al igual que los capitalistas de riesgo, las juntas se centran principalmente en encontrar un problema realmente grande y un gran equipo para resolverlo. Es probable que la solución cambie a medida que el equipo aprenda más sobre el espacio. Al centrarse en equipos y problemas en lugar de soluciones, las juntas de crecimiento descubren el crecimiento en lugar de planificarlo. Como miembro de una junta de crecimiento, no está allí para administrar las ideas, sino para establecer los permisos necesarios para obtener ventajas para su organización.

Aprenda y avance rápidamente. Las juntas de crecimiento tienen tanto que ver con el aprendizaje como con la financiación o el desembolso de cualquier idea en particular. La consecuencia de evaluar soluciones múltiples en un espacio problemático es que está adquiriendo una comprensión más profunda de ese espacio que la que podría lograrse por cualquier otro medio. No obstante, el valor de este aprendizaje disminuye si el consejo y los equipos que informan sobre él se empantanan en algún tema u otro. Para obtener el máximo valor de su junta de crecimiento, descubra qué se puede aprender, luego tome decisiones para finiquitar o avanzar rápidamente. La velocidad de aprendizaje es crucial; cuando se trata de un nuevo crecimiento, aquellos que aprenden ganan más rápido.

Las empresas han pasado la mayor parte de la última década invirtiendo en las metodologías start-up sin cosechar ningún beneficio real. Esto no es culpa del enfoque lean start-up. Más bien, la falta de éxito se debe a que la metodología leanpor sí misma no es suficiente para estimular un nuevo crecimiento. Las juntas de crecimiento son la pieza que falta del ecosistema start-up que enciende el poder del enfoque empresarial. Con una junta de crecimiento efectiva bien establecida, una empresa puede comenzar a darse cuenta de los beneficios que la han eludido.

Un artículo escrito por 

Vodafone, Movistar y Orange pagarán 1.411 millones para contar con 5G

El Ministerio de Economía y Empresa subastó ayer su servicio de 5G correspondiente a la banda de 3,6 GHz. Tal y como estaba previsto, en la subasta participaron los principales teleoperadores del país: Movistar, Orange, Vodafone y MásMóvil, superando ampliamente las expectativas del Gobierno.

Vodafone pujó un total de 198 millones de euros por 90 MHz,convirtiéndose en la compañía que más espectro compró en la subasta. En segunda posición se sitúa Orange, que adquirió 60 MHz por 132 millones. El operador de origen francés ya contaba con 40 MHz, lo que ha hecho que se alce como la compañía con más 5G.

Por último, Movistar ha obtenido 50 MHz por un total de 107 millones de euros que se suman a los 40 MHz que ya tenía anteriormente. De esta forma, MásMóvil ha sido el único operador que no ha conseguido hacerse con una parte del espectro en la subasta. No obstante, compró 80 MHz en esta banda a Neutra y Eurona por 45,5 millones de euros.

En conjunto, estos operadores han invertido 437,6 millones de euros en adquirir parte del espectro de 5G. A esta cifra deberán añadir 542 millones en intereses acumulados hasta 2038, año en el que espira el contrato. Además, deberán abonar una tasa por reserva del espectro que se eleva hasta los 868 millones.

Si se suman todas estas cantidades, el Gobierno ha logrado con esta subasta un total de 1.411 millones de euros, una cifra muy superior a la esperada. En concreto, el Ministerio de Economía y Empresa considera que han obtenido un resultado muy positivo que dará la posibilidad a España de situarse entre los primeros países que han concedido este espacio del espectro.

El Gobierno tiene en mente llevar a cabo una nueva subasta en primavera de 2020 correspondiente a la banda de 700 MHz, conocido popularmente como segundo dividendo digital que permitirá también ofrecer servicios de 5G.

Vía: Marketing Directo